Come lavoriamo da remoto in PaperPlane (dal 2015)

In sintesi: nel 2015 una maternità ci ha insegnato a lavorare da remoto, anni prima che diventasse normale. Oggi siamo sette persone distribuite in Lombardia, Abruzzo e dintorni, e quasi tutti i progetti dal 2020 vengono realizzati senza incontri di persona con i clienti. Non è una scelta di tendenza: è il risultato di una decisione presa per un motivo molto preciso, e ha funzionato perché ci ha portati ad applicare a noi stessi la stessa coerenza che chiediamo ai siti dei nostri clienti.

Nel 2015 Laura è diventata mamma. Laura è socia fondatrice di PaperPlane e una delle persone su cui l’agenzia si regge davvero: il tempo della maternità è sacro, ma in quel momento storico dell’agenzia era necessario il contributo di tutti e tutte. Non potevamo scegliere tra “aspettare Laura” e “andare avanti senza Laura”. Dovevamo trovare un terzo modo.

Quel terzo modo si chiamava imparare a lavorare distribuiti. Nel 2015, cinque anni prima che la pandemia normalizzasse lo smart working in Italia, non era affatto ovvio come farlo. Non c’erano playbook, non c’erano conferenze, non c’era nemmeno il vocabolario condiviso che abbiamo oggi. C’erano gli strumenti, alcuni, e tanto da imparare sul campo.

Una scelta che ha funzionato

Dieci anni dopo, il lavoro distribuito è semplicemente il modo in cui PaperPlane funziona. Siamo sette persone distribuite tra Lombardia e Abruzzo. La sede di Milano è ancora attiva: Jacopo ci lavora ogni giorno, e tutti gli altri possono passare quando vogliono. Una volta alla settimana ci troviamo lì di persona, senza obbligo: è un appuntamento che chi può raggiungere raggiunge, e per chi non può va bene così.

Una volta all’anno, mediamente, arrivano studenti e studentesse dall’estero per un periodo di internship. Loro lavorano in ufficio, e chi li segue cerca di essere presente in sede il più possibile. Ma fin dal primo giorno insegniamo loro a usare gli stessi strumenti che usiamo tra di noi, perché quel metodo è il metodo di PaperPlane, non un’eccezione per chi è lontano.

Vale la pena raccontarlo non per fare bandiera del “remote-first”, ma perché il modo in cui un’agenzia organizza il proprio lavoro dice molto su come penserà il lavoro che fa per i clienti. Le scelte che si fanno internamente si vedono fuori.

Gli strumenti, e perché sceglierli bene è metà del lavoro

Oggi il nostro stack di lavoro distribuito è composto da Slack per la comunicazione quotidiana, GitHub per il codice, Google Workspace per documenti e calendari, ClickUp per la gestione dei progetti, più alcuni strumenti che abbiamo sviluppato internamente. Uno di questi, per esempio, è un sistema che gestisce i pacchetti di assistenza dei clienti e si integra con ClickUp per trasformare le richieste in task tracciati: nasce da un’esigenza nostra, non si trovava già pronto.

Detta così sembra una lista come tante. La parte onesta è che trovare questi strumenti, imparare a usarli e avere la costanza di usarli ogni giorno è stato uno sforzo reale, distribuito su anni. Non basta installare Slack per essere un’agenzia che funziona da remoto. Servono abitudini: aggiornare i task quando li chiudi, scrivere messaggi che si capiscono senza spiegazioni a voce, dare al canale giusto la priorità giusta, sapere quando un thread su Slack sta diventando una riunione e va promosso a call.

Il criterio che abbiamo seguito, e che continuiamo a seguire, è lo stesso che applichiamo ai plugin WordPress quando costruiamo un sito: meglio pochi strumenti scelti bene e usati con disciplina, che molti strumenti accumulati nel tempo e usati a metà. Ogni strumento attivo è un costo cognitivo permanente, qualcosa da controllare, aggiornare, ricordarsi di aprire. La domanda da farsi prima di adottarne uno nuovo non è “ci serve?”, ma “vale il peso permanente di averlo nel nostro flusso?”.

Lavorare per obiettivi, con qualche vincolo realistico

La conseguenza pratica più importante di questi dieci anni è che abbiamo imparato a lavorare per obiettivi. Come riferimento manteniamo gli orari d’ufficio canonici, perché aiutano a sincronizzare il team e a rispettare i tempi dei clienti, ma c’è sempre spazio per la flessibilità quando serve davvero: chi ha figli da prendere a scuola organizza la giornata di conseguenza, chi vive lontano da Milano non perde tempo in spostamenti che non aggiungono valore al progetto, chi ha bisogno di concentrarsi su un’attività trova il momento giusto per farlo.

I vincoli sincroni che restano sono pochi e chiari. Le call con i clienti, che hanno un orario concordato e tutti rispettano. L’appuntamento settimanale in sede, per chi può esserci di persona. E i momenti ad alta intensità collaborativa come i workshop strategici iniziali con i clienti, dove la presenza simultanea, fisica o virtuale, non è negoziabile perché serve davvero. Tutto il resto è asincrono, e va benissimo così.

Lavorare per obiettivi non significa “ognuno fa quel che vuole”. Significa che la qualità del lavoro consegnato è il parametro, non il tempo passato connessi a una piattaforma. Richiede fiducia reciproca, che è un risultato lento da costruire e veloce da rompere, e richiede anche disciplina nell’usare gli strumenti che permettono a tutti di vedere lo stato di tutto in qualsiasi momento. Una cosa non sta in piedi senza l’altra.

Un limite reale: imparare richiede tempo (e costanza)

Sarebbe disonesto raccontare questa storia senza dire che ci sono voluti anni. Non mesi: anni. I primi tempi dopo il 2016 abbiamo cambiato strumenti più volte prima di trovare il mix che funzionava davvero. Ci è capitato di completare un’attività e dimenticarci di chiudere il task nell’applicazione, scoprendolo solo quando qualcuno chiedeva conto dello stato di qualcosa che era in realtà già pronto. Abbiamo avuto conversazioni importanti che si erano frammentate in tre canali Slack diversi senza che nessuno avesse il quadro completo.

Ogni volta che è entrata una persona nuova abbiamo dovuto fare i conti con il fatto che il nostro metodo non si trasmette per osmosi: va spiegato, va praticato, va corretto. Anche per gli studenti in internship che vengono in sede e siedono accanto a chi li segue, le abitudini di lavoro distribuito sono qualcosa da imparare esplicitamente, non da assorbire stando vicini.

Lo diciamo perché chiunque pensi che basti “passare al remoto” per ottenere flessibilità sta sottovalutando il lavoro di costruzione delle abitudini. È un investimento vero, di tempo e di pazienza. Ma è un investimento che, fatto, paga ogni giorno per anni.

Dal 2020 quasi tutti i progetti si fanno senza incontri di persona

La pandemia per noi non è stata uno shock organizzativo: eravamo già inclini al lavoro da remoto da quattro anni. È stata però lo spartiacque che ha cambiato le aspettative dei clienti. Prima del 2020 capitava spesso che un cliente chiedesse “ma ci vediamo in agenzia?” come parte naturale del processo. Dopo il 2020 quella domanda quasi non arriva più.

Quasi tutti i progetti che abbiamo portato a termine negli ultimi sei anni sono stati realizzati senza alcun incontro fisico, e questo non ha tolto nulla alla qualità del lavoro o alla profondità della relazione con il cliente. Gimme5, il sito di una fintech che ha fatto dell’accessibilità un valore di brand, lo abbiamo costruito senza vederci mai di persona. Lo stesso vale per il multisite WordPress di GrUSP che gestisce le conferenze tecnologiche italiane, per il portfolio editoriale di uno studio di architettura, per il sito di AutoRoyal a Roma con la sua integrazione ADF verso il CRM.

Quando ci siamo incontrati di persona, è stato per ragioni che lo rendevano sensato davvero. Per il progetto di IGF, brand di private label, Laura, Jacopo e Toni sono volati negli Stati Uniti per un workshop iniziale: era un caso in cui essere insieme nello stesso spazio fisico, all’inizio, aggiungeva valore reale al progetto. È esattamente la regola che applichiamo a tutto: la presenza fisica resta uno strumento utile, ma deve guadagnarsi il proprio posto, non darsi per scontata.

Lavorare distribuiti è anche una scelta di sostenibilità

C’è un secondo motivo, meno raccontato, per cui questo modo di lavorare ha senso oltre la flessibilità individuale. È lo stesso ragionamento che facciamo nei progetti di web performance per i clienti: ogni KB risparmiato è un KB che non viene servito, scaricato, decodificato. La sostenibilità di un sito non è un’aggiunta cosmetica, è la conseguenza diretta di scelte tecniche più snelle.

Lo stesso vale per come organizziamo il nostro lavoro. Ogni spostamento che non facciamo per andare in ufficio è energia che non viene spesa, tempo che resta a chi lavora, traffico che non si aggiunge a una città. E c’è un’altra dimensione che pesa: chi non passa due ore al giorno tra casa e ufficio quelle due ore le restituisce a sé. Riposo, sport, famiglia, lettura, la spesa fatta con calma invece che di corsa. Ritmi più sostenibili per le persone si traducono in lavoro più sostenibile nel tempo, e in un’agenzia in cui le persone restano per anni.

Sette persone che non fanno il pendolarismo quotidiano non spostano gli equilibri climatici del pianeta, ma non è questo il punto: il punto è la coerenza tra come pensiamo il digitale per i nostri clienti e come organizziamo il nostro lavoro. Difficile predicare leggerezza, performance e sostenibilità a un cliente se internamente accumuli sprechi che non sopporteresti in un suo sito.

In un altro articolo abbiamo scritto che performance, accessibilità e sostenibilità sono lo stesso problema visto da tre angolazioni diverse. Aggiungiamo qui un’angolazione in più: anche l’organizzazione del lavoro fa parte dello stesso problema. Le scelte coerenti, quando lo sono davvero, lo sono a tutti i livelli.

Cosa abbiamo imparato in dieci anni di lavoro distribuito

Se dovessimo riassumere quello che hanno insegnato a PaperPlane questi anni, sarebbe in quattro punti.

1. Scegliere pochi strumenti e usarli bene. Lo stack giusto non è quello con più funzionalità: è quello che tutto il team usa davvero, ogni giorno, senza buchi. Aggiungere uno strumento è facile, toglierlo è raro: ogni adozione va pesata.
2. Definire cosa resta in sincrono, e perché. Le call con i clienti, i workshop strategici iniziali, l’appuntamento settimanale in sede per chi può esserci. Tutto il resto è asincrono. Avere chiarezza su questa distinzione evita che il sincrono “per abitudine” mangi le giornate di chi lavora meglio in concentrazione.
3. Lavorare per obiettivi richiede fiducia, non controllo. Misurare il tempo che le persone passano connesse è il modo più rapido per distruggere quello che il remoto offre. Misurare il valore di quello che viene consegnato, no.
4. La sede serve ancora, ma come opzione. L’ufficio di Milano non è un obbligo: è un luogo che chi vuole può usare. Per Jacopo è la routine quotidiana, per gli altri è un punto d’incontro settimanale, per gli stagisti è il loro spazio di lavoro per qualche mese. Tre funzioni diverse nello stesso posto.

Una scelta che continua a funzionare

Non raccontiamo questo per dire “il futuro del lavoro è remoto” o altre frasi che si trovano in mille articoli. Raccontiamo questo perché è semplicemente il modo in cui PaperPlane lavora da quasi dieci anni, e perché crediamo che le scelte interne di un’agenzia dicano molto sul lavoro che farà per i clienti. La coerenza tra come pensiamo il digitale e come lo pratichiamo è una delle cose su cui non transigiamo.

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